Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć to nie możesz tym zarządzać

W dzisiejszym świecie to zdanie nabiera coraz większego znaczenia. Mierzenie wymaga uszanowania trzech  podstawowych zasad które należy przestrzegać i o których musimy pamiętać.

·        Rozumienia zjawiska, które badamy, mierzymy i którym chcemy zarządzać.

·        Stosowania pomiaru uwzględniającego losowość.

·        Używania właściwych metod pomiaru.

Punkt pierwszy jest fundamentalny. Zawsze należy zaczynać od zgromadzenia dostępnej (niestety nieraz  nie uda nam się zgromadzić pełnej) wiedzy dotyczącej danego zjawiska po to by badając zweryfikować znane prawa i poszerzyć je o nowe obserwacje, lub potrafić nimi sterować. Zrozumienie zjawiska losowości pomiaru  wymaga od nas respektowania faktu, że  nie istnieją absolutnie dokładne miary rzeczywistości np. odległość 2 kilometrów nie jest  oceną punktową równą 2 kilometry lecz jest to zawsze pewien rozkład prawdopodobieństwa o wartości oczekiwanej równej w tym przypadku 2 kilometry, posiadający ponadto pewne  odchylenie standardowe i swój typ: normalny, gamma lub inny. Dostarczenie informacji o tym rozkładzie – czyli sprecyzowanie tego rozkładu – jest istotą zjawiska informowania. Punkt trzeci: umiejętność zastosowania odpowiednich miar i metod pomiaru, jest  praktycznym połączeniem wiedzy o zjawisku i wiedzy o pomiarach z metodami opisu ilościowego złożonych zjawisk. Gdy chcemy mówić o pomiarach w środowisku zarządzania projektami mamy tu na myśli przede wszystkim określenie mierzalnych celów projektu, a następnie zarządzanie nimi podczas całego cyklu życia projektu. Wszystkie stosowane metodyki zarządzania projektami kładą duży nacisk na dobre zidentyfikowanie i zapisanie celów realizowanych projektów jako fundamentu dobrze prowadzonego przedsięwzięcia. Już na etapie przygotowania założeń projektowych winniśmy przedstawić je w taki sposób, aby było w jasny sposób określone sposób, termin i osoby odpowiedzialne za pomiar ich osiągnięcia

Cel projektu winien być smart. Tłumaczenie polskie tego słowa to między innymi takie słowa jak: inteligentny, elegancki, zgrabny. Przymiotniki  te nadają się do takiego pojmowania celów projektów. Staramy się, aby identyfikować i definiować je w sposób inteligentny, zgrabny, elegancki. Jest jeszcze inne rozwinięcie tego słowa klucza – SMART: S jak Simple/Specific (prosty, konkretny) , M jak Measurable (mierzalny), A jak Achievable (osiągalny), R jak Relevant/Realistic (realny), oraz T jak Time-specific (określony w czasie). Jest to prosta metoda według której powinniśmy określać cele projektu. Ważne, aby to był cel możliwy do osiągnięcia, czyli wykonalny, realistyczny. Dlatego czasem zaleca się, aby formułować cele jako „oczekiwane stany rzeczy”, rezultaty, które chce się osiągnąć. Cel powinien być sprawdzalny, mierzalny – warto zastanowić się, jak będziemy mierzyć realizację celu (wskaźniki realizacji). W jaki sposób, można poddać kontroli, sprawdzić, czy sukcesywnie go realizujemy. Jasno powinien być określony czas, w jakim zamierzamy cel osiągnąć. Cel formułuje się jako zamiar pojedynczy, odrębny. Unika się raczej zapisywania celu złożonego z kilku wątków. Oznacza to, że powinien on być prosty. Warto jeśli zachodzi taka potrzeba rozbić cele projektu na cele główne i podrzędne.  Porządkując cele, jeśli jest ich więcej, trzeba szeregować je zgodnie z hierarchią ważności zaczynając od najważniejszego. 

Kiedy definiujemy cele projektu ? 

W celu odpowiedzi na tak postawione pytanie należy przypomnieć sobie cykl życia projektu  Pamiętamy, że w każdym projekcie możemy wyodrębnić pewne powtarzające się etapy zwane też fazami. Zwyczajowo wyodrębnia się pięć etapów zarządzania projektem: zainicjowania (inicjacji), planowania, realizowania, kontrolowania i zamykania. Oznacza to, że po raz pierwszy cele projektów pojawiają się nam na etapie zainicjowania projektu, zaś wyzwalaczem tego etapu jest pomysł. Pomysł na projekt (zwany także zleceniem przygotowania projektu) może pochodzić zarówno od zarządu firmy, jak i szeregowych pracowników, lub menedżerów średniego szczebla. Może też on być częścią programu, gdy nasz projekt jest ogniwem większego przedsięwzięcia. Zazwyczaj jednak zlecenia przygotowania projektu są efektem strategii przedsiębiorstwa, lub finalną częścią negocjacji handlowych. To, kto jest stroną inicjującą projekt, ma duży wpływ na sposób określenia celów projektu, a przez to dobraniu wskaźników do ich mierzenia. Oznacza to, że już na etapie inicjowania należy dobrze określić co i jak będziemy mierzyć. Często zleceniem przygotowania projektu jest pomysł/myśl/idea i nic więcej. Nie posiadamy zidentyfikowanego zakresu projektu, harmonogramu, a przez to nie wiemy do czego projekt ma dążyć. Od dojrzałości projektowej organizacji zależy, czy będziemy mieli do czynienia z przypadkiem wręcz idealnym, gdzie zlecenie przygotowania projektu zawiera nie tylko dobrze zdefiniowane cele projektu (np. korzystając z metody smart), ale także zakres projektu, główne ryzyka, wstępne koszty projektu, a nawet zarys struktury organizacji projektu. W następnych fazach nie powinniśmy już wprowadzać żadnych zmian w założonych celach i opisujących ich wskaźnikach. Mimo, że jest to możliwe to w praktyce każda zmiana stanowi dla nas dowód że realizacja projektu odbiega od założonego. Gdy to odchylenie jest znaczne czasami lepiej jest projekt zamknąć, a następnie rozpocząć zupełnie nowy z przedefiniowanymi celami. Wracając do definiowania celów projektu na poziomie inicjowania i przygotowania naszej przyszłej pracy i korzystając z własnych doświadczeń, oraz prowadzonych licznych rozmów z doświadczonymi Kierownikami Projektów mogę powiedzieć, że jeśli z określaniem takich elementów jak realistyczność , prostota i osiągalność jest  dobrze, to z wyborem metod ich mierzenia jest źle, a nawet bardzo źle. Podczas szkolenia z zakresu zarządzania projektami często daję przykład realizowanego projektu: zorganizowanie i przeprowadzenie bankietu przez firmę nazwijmy ją X dla aktualnych i potencjalnych  klientów. Jak zmierzyć coś co wydaje się niemierzalne, a mianowicie zadowolenie zaproszonych gości z przeprowadzonej imprezy. Często pojawiającymi się odpowiedziami jest: wzrost ilości zapytań ofertowych od klientów po zakończonym bankiecie, lub wzrost ilości odwiedzin na stronę WWW firmy X, a nawet pomiar czasu po którym klienci opuszczą bankiet. To nie jest odosobniony przypadek, że często doświadczeni Kierownicy Projektów podają takie odpowiedzi. Przecież to nie jest bezpośredni wskaźnik pomiaru poziomu zadowolenia i satysfakcji z przeprowadzonego bankietu. Można takie wskaźniki uznać za pośrednie. Rzadko, ale padają odpowiedzi prawidłowe, że jedynym wskaźnikiem i miernikiem oceniającym bezpośrednie zadowolenie z organizowanej uroczystości jest przeprowadzenie wywiadu oceniającego satysfakcję. Wywiadu, który może przybierać różne formy, od zwykłej ankiety papierowej po sondę w formie telefonicznych rozmów z uczestnikami bankietu. Widzimy zatem jak fundamentalne znaczenie ma właściwe przedstawienie celów projektu oraz dobranie odpowiednich wskaźników. Jest to jeden z najważniejszych procesów i momentów podczas inicjowania i planowania projektu. Nie tylko w projektach biznesowych element ten odgrywa dużą rolę, ale również w projektach dofinansowywanych z Unii Europejskiej gdzie instytucje rozpatrujące wnioski badają  na ile możliwe jest osiągnięcie zakładanych celów projektu oraz wskaźników (głównie produktu i rezultatu) w okresie pięciu lat od udzielenia dofinansowania. Mówiąc o produkcie definiujemy tu rzecz materialną lub usługę, które beneficjent (wnioskodawca) otrzyma w ramach projektu, dzięki zaangażowaniu środków finansowanych. Przykładowo „produktem” jest maszyna, urządzenie, oprogramowanie. Oznacza to, że mierzalność rzeczy materialnych lub zrealizowanych usług – produktu jest stosunkowo łatwa  do zrealizowania w porównaniu z mierzalnością rezultatów i oddziaływań projektu. Definicja rezultatu to bezpośrednie (odnoszące się do wnioskodawcy) oraz natychmiastowe (mierzone po zakończeniu realizacji projektu lub jego części) efekty wynikające z dostarczenia produktu. Rezultaty dostarczają informacji o zmianach, jakie nastąpiły w wyniku wdrożenia projektu, lub programu. Oddziaływanie to konsekwencje wynikające z realizacji projektu, które wystąpią jakiś czas po zakończeniu projektu (mogą być obserwowane lub zmierzone). Efekty te mogą dotyczyć nie tylko beneficjenta, ale również innych podmiotów, które odniosły jakieś korzyści, lub poniosły straty w wyniku realizacji projektu. Widzimy zatem, że na poziomie rezultatów i oddziaływań możemy mieć problemy z prawidłowym określeniem wskaźników , gdyż często są to trudne do mierzenia zjawiska. Rolą wskaźników jest opisywanie celów projektu oraz wyników nazywanych też rezultatami w kategoriach mierzalnych  i weryfikowalnych. Specyfikacja wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów oraz tworzy podstawę do ewaluacji  i monitorowania projektu po jego zakończeniu. Tak zdefiniowane cele i wskaźniki projektu to dla organizacji oceniających projekty istotne źródło informacji na temat planowanego przedsięwzięcia. Składający wniosek powinni zatem pamiętać o tym, aby przedstawić je w realistyczny sposób (znowu wracamy do metody smart – R jak Realistic) ponieważ będzie rozliczony ze stopnia realizacji celów. Nie warto więc przeszacowywać wskaźników, bo może się to przyczynić do odrzucenia wniosku. A co z zarządzaniem zdefiniowanymi celami ? W kolejnym etapie zarządzania projektem, występującym po fazie inicjowania jest jego realizacja. Na początku tego etapu należy wrócić ponownie do… planowania projektu, a dokładnie plan ten uaktualnić. Uaktualnianie polega na ponownym sprawdzenia skutków projektu dla przedsiębiorstwa, posiadanych zasobów i poprawności harmonogramu realizacji projektu.  Podczas realizacji projektu niezwykle ważny jest niezakłócony przepływ informacji między członkami zespołu projektowego. Zespół składa się często z osób z różnych działów, branż i specjalności. Często również osoby te nie współpracowały wcześniej jeszcze ze sobą. Lepiej, jeśli Kierownik Projektu działa według zasady „ufaj, ale kontroluj”, niż gdyby tuż przed końcem projektu miał dowiedzieć się o tym, że jego dzieło powiększy statystykę porażek. Kontrola projektu może być albo operacyjna, albo końcowa. Ta pierwsza ma już miejsce na etapie realizacji projektu, a kontrola końcowa to inaczej ocena osiągnięcia przez zespół projektowy i Kierownika Projektu celów postawionych na etapie planowania przedsięwzięcia. Osiągnięcie każdego z celów, nawet tych trudno mierzalnych, może być oszacowane w procentach, co daje całościowy obraz efektów z realizacji projektu dla firmy. Najlepszym podsumowaniem niniejszego tekstu niech będą słowa Abrahama Lincolna: ”Gdybym miał osiem godzin na ścięcie drzewa, przez sześć ostrzyłbym siekierę”. Warto poświęcić więcej czasu na prawidłowe określenie celów projektu , oraz zaplanowanie swojej pracy co będzie dobrze rzutowało na realizację przedsięwzięcia i osiągnięcie tego co sobie założyliśmy.